1. Business model : Les bonnes questions
Pour transformer l'essai, il faut sortir du flou et se poser trois questions structurantes :
Où l’IA change-t-elle l’économie, pas seulement la vitesse ?
L’enjeu est d’identifier les maillons où l’IA modifie le coût, le délai ou le taux de conversion. Sans indicateurs clairs comparables avant/après, les gains restent perçus mais jamais pilotés.
Quels actifs deviennent stratégiques ?
Données métiers, contenus propriétaires, expertise accumulée : ces éléments sont vos avantages compétitifs. Comme le souligne le BCG, la modularité et la capacité à garder la main sur ces actifs sont des choix structurants pour ne pas financer sa propre perte de différenciation.
Qu’est-ce qui devient facilement copiable ?
La production générique (contenus standards, synthèses) devient une commodité. La valeur se déplace vers le spécifique : workflows métiers, règles implicites, expertise encodée. L’IA ne crée pas l'avantage, elle révèle où il existe.
2. Acculturation du CODIR : Sortir de la démo
Un comité de direction n’a pas besoin de démonstrations spectaculaires, mais d’un cadre de décision clair. Les équipes cherchent des usages, les dirigeants doivent fournir des règles via une cartographie des risques :
- Interdit : Données confidentielles sur plateformes publiques.
- Contrôle Humain : Automatisations décisionnelles (RH, Finance).
- Ouvert : Usages d’assistance sur données non sensibles.
Les travaux du MIT Sloan montrent que sans arbitrage clair au sommet, l’organisation s’auto-organise. Et rarement dans le bon sens.
3. Quick wins : Du “sympa” au rentable
Un quick win n’est pas un test intéressant. C’est un gain mesuré, reproductible et industrialisable.
Achats
Réduction du travail manuel et leviers de réduction de coûts parfois supérieurs à 30%.
Support Client
Tri automatique, pré-rédaction et synthèse des historiques pour des gains immédiats.
Vente
Synthèse d'appels et extraction d'objections pour structurer des playbooks exploitables.
Fonctions RH
Standardisation, aide à l'onboarding et évaluations structurées.
4. Technologie : L’arbitrage Make or Buy
La question n’est pas de choisir entre construire ou acheter. La plupart des organisations feront les deux.
- Acheter (Buy) : Pertinent lorsque le processus est peu différenciant et que la rapidité prime.
- Construire (Make) : N'a de sens que si le processus est spécifique, la donnée stratégique et la qualité critique.
Dans tous les autres cas, développer en interne est un centre de coût. Gartner parle à juste titre d’approche hybride comme nouvelle norme.
5. Pourquoi Guillaume Vigneron ?
L’enjeu n’est pas de travailler avec quelqu’un qui s’intéresse à l’IA, mais avec un profil capable de forcer des arbitrages clairs.
- Une lecture orientée indicateurs et impacts business.
- Des décisions formalisées pour le CODIR.
- Une grille explicite sur la maîtrise et la souveraineté des données.
L’objectif n’est pas de rassurer, mais de rendre les choix visibles et assumés.
Conclusion
Un diagnostic stratégique n’est pas un livrable de plus. C’est un outil de décision.
S’il rassure tout le monde, il est inutile.
S’il met l’organisation face à ses zones de flou et déclenche des décisions parfois inconfortables, alors il joue pleinement son rôle.